教育场域中，学校管理人员的更替无法避免。不少学校会因为“掌门人”的变化，导致学校管理“变脸”。校长管理权力的传递通常有两种模式：一种是新任校长由前任校长一手“扶植上位”，往往会延续此前的做法，过渡比较自然，不会产生大的阵痛。一种是新任校长与前任没有多少交集，难免出现“新官不买旧账”“人来政改、人走政息”的现象。

两种交接模式所导致的不同结果，本质上还是“人治”思维造成的。以往的经验告诉我们，“人治”不一定就是“善治”，“善治”才是学校现代治理的应然状态。作为新任校长，接过前任的“接力棒”后，如何迅速调整自己的“奔跑姿势”，带领学校奔赴未来？

理旧账，对学校进行系统“体检”

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新旧校长交替时，与学校利益攸关的各方都会特别关注新校长到任后的“风吹草动”，尤其关心新校长如何处置前任的“旧账”。

对于新校长来说，无论原地提拔还是异地“空降”，对新岗位都存在不同程度的陌生感。理好旧账是自己摸清家底、认清方位、酝酿出发的“起步价”。

新校长理旧账应把调查研究作为法宝。前任留下的旧账，有可能是蕴藏财富的宝藏地，也可能是暗含危机的烂摊子。新校长厘清旧账，要从了解实情开始，这就需要新校长蹲下身子，通过看台账资料，查历史文件，听教师意见，摸排历史原因、事件过程，为处置棘手问题提供重要依据，也为提取成功经验找到可靠抓手。

新校长理旧账应把依法依规作为原则。有的新校长在处理一些事务时喜欢说“有例不破，无例不兴”。其实，这样的态度并不科学，甚至是危险的。因时过境迁，有些做法可能会由当初的合法变成违规。比如，某校多年一直接受企业捐赠，用于发放教师奖金。新校长因为照例而为，违反了规范津补贴的新规定而受了处分。对前任的做法，是“破”还是“兴”，不应该取决于对“人”的态度，而应看其是否合法合规。

新校长理旧账应把有利发展作为目标。“新官上任三把火”似乎是新老交替的通行规则。但学校是最不能折腾的地方之一，新校长如果仅仅为找到自己的位置而“烧火”，很有可能伤人害己。前任校长留下的做法要不要“烧”掉，关键看是不是有利于学校的发展。

接过前任校长的接力棒后，新校长首先要追问“我们在哪里”。如果弄不清学校面临的状况，就可能陷入混沌之中。因此，理旧账的目的主要是对学校的运行状况进行系统“体检”，认清自身所处的历史方位，以便开启新的旅程。

谋新路，寻找N个变革着力点

毋庸置疑，无论上级组织还是本校教职工，都希望新校长能给学校带来新气象。如果迟迟看不到新校长有什么新动作，难免让人对其能力产生怀疑。因此，新校长到任后的一段时间，除了要理旧账，还有一个重要使命：推出新的“施政方略”。

这种管理变革应该让学校趋利避害、臻于完美，奉行的是“让我们的学校变得更好”的价值观，而不是为新校长出场配套的“排场”。

新校长应在哪些方面寻找学校变革的着力点呢？

其一，在问题中找到变革的思路。问题是学校发展的危机，但“危”中有“机”。新校长应该强化问题意识，找到引发问题的根本因素。如某新校长发现学校提倡的“光盘行动”一直不见成效，运用检查扣分等手段亦收效甚微。调查走访后发现，原来是学校的饭菜质量等原因导致学生无法“光盘”，而更深层次的原因是食堂只有一家外包公司，缺少竞争。于是，校长主导引入3家公司同时提供就餐服务，并启动满意度测评淘汰机制，很快就解决了之前的问题。

其二，在民意中找到变革的思路。新校长能不能在一所学校站稳脚跟取决于民心。当新校长顺着民意推进变革，就有了“替天行道”的正义，而不至于被误认为是捞取个人资本。某校教师对管理干部的绩效工资比一线教师高而颇有微词。新校长了解情况后，立即着手优化学校绩效工资方案，征求教师对学校管理干部工作量的计算方式，既倒逼管理干部尽职尽责，又让教师理解管理工作的不易。

其三，在趋势中找到变革的思路。当下，教育正在发生深刻转型，如果学校不及时变革，就难以匹配新的赛道。比如，新课标发布后，迫切需要课堂从教为中心转向学为中心，如果新校长借助这个风口策动学教翻转的课堂新风景，既是对课改大趋势的积极回应，也是推动学校教育的“正道回归”。

思远方，多方面“着墨留痕”

从接手一所新学校起，新校长就注定成为这所学校历史的书写者。有担当的校长会时常想：我该为这所学校留下什么有价值的东西？其实可以在以下几个方面“着墨留痕”：

在文化建设上给未来留痕。建立基于使命、愿景的价值体系，是学校文化建设的重头戏。新校长在其中一般扮演三种角色：一是创造者角色，帮助学校“找到属于自己的句子”。如张伯苓为南开大学确立了“允公允能，日新月异”的校训，他的名字必然会被历史铭记。二是继承者角色，让优秀的学校文化基因生生不息。如北大校长蒋梦麟、马寅初等，一任接一任维护和弘扬蔡元培提出的“思想自由，兼容并包”的办学精神。三是改造者角色，将学校文化的表达式由“过去时”升级为“现在时”“未来时”。

在机制创设上给未来留痕。在学校现代治理的新语境下，新校长需要警惕“个人魅力”。所谓的“一呼百应”，本质上还是人治，难以避免“人走茶凉”。有前瞻性的管理，应当力求通过组织变革，沉淀出保障学校“善治”的好机制。当一个校长离开学校时，所建立的机制仍然能一直沿用下去，这就是校长对学校的贡献。

在队伍锻造上给未来留痕。企业界认为，经营下属是职场上最高价值的投资。同样，经营学校就是经营队伍。一支专业化程度高的教师队伍是推动学校发展的前提。由于各种原因，新校长可能面对的是一个总想着“躺平”“佛系”的教师群体。如果抓到一手“烂牌”，指责、抱怨是于事无补的，唯有通过专业阅读、专业写作、专业交往，抓住教师成长的关键时期，制造关键事件，搭建关键平台，才有可能唤醒正在倦怠的教师，给学校奔赴未来留下最有价值的财富。

（作者系新教育研究院研究中心执行主任）